Undvik att Collaboration leder till risker

För att stärka konkurrenskraften satsar företag på strategier för ökad innovation, flexibilitet för kortare ledtider, ett enat kundfokus etc. För att exekvera dessa strategier är collaboration en viktig förmåga. Frågan är –vet ledare hur collaboration ska prioriteras för att öka konkurrenskraften och minimera risker? Eller finns det risker som gör att organisationen tappar fotfästet? Som rådgivare har vi alltid drivit att collaboration är centralt men måste ha ett syfte och har inget eget värde.  

Forskare ger stöd i att collaboration inte alltid är bra, som exempelvis i artiklar som Collaboration overload från HBR där det bekräftas det att ibland behöver collaboration minskas. Ogynnsam collaboration blir ofta konsekvensen av uttalandet att “vi måste samarbeta mera”, om förståelsen saknas för vad för samverkan som ska prioriteras.

 

Kostnaden för collaboration ökar kontinuerligt, upp mot 60 – 80% av medarbetarnas tid i kunskapsintensiva företag är interaktiv samverkan. Vinsterna i företag med hög interaktivitetsnivå varierar mycket och den ökar när collaboration ökar. Rörelseresultatet skiljer upp till 900 % i kunskapsintensiva branscher med hög nivå av collaboration; därför krävs nya ledningssystem för att undvika risker och istället öka konkurrenskraften. collarborate-900

 

Vi får ofta frågan, vad är bra collaboration? Den går inte att besvara – utan att först definiera syftet. Syftet med collaboration avgör nämligen strukturen på de nätverk som behöver etableras. Det vi vet är att varje relation i ett nätverk har ett värde men också en kostnad för att identifiera, utveckla och underhålla den. Beroende på vilka relationer som finns kommer nätverket att producera olika resultat. Rob Cross skriver i artikeln ovan: 3-5% av medarbetarna står för 25-30% av värdeskapande collaboration.

Centrala medarbetare riskerar att bli flaskhalsar vilket leder till långa ledtider, förlorad arbetstid och stress. Vilka är de i din organisation, varför blir de överbelastade, vem är det som överbelastar dem?  Problemet med att besvara den frågan är att organisationer ser ut som isberg, se isbergsanalogin, där komplexiteten gör att ledare inte ser viktiga mönster pga komplexiteten. Om ni sitter i en organisation med 1000 medarbetare finns det ca 1000 000 möjliga relationer, vet ni vilka av dem som utgör risker till onödig samverkan kontra är värdeskapande?

Vi menar att utan kunskap och insikt om hur organisationens komplexitet ser ut så är det svårt att hantera situationer som Collaboration overload där önskade effekterna av collaboration som ökad Innovation, kortare ledtider eller enat kundfokus dessvärre riskerar uteblir.

  • Känner ni till viktiga samarbetsmönster i organisationen?
  • Vet ni var det sker för lite respektive för mycket Collaboration?
  • Var finns det risker som flaskhalsar och värre om nyckelpersoner blir överbelastade? 

Med nätverksanalyser identifieras mönster som annars är svåra att se.  De hjälper till att identifiera överbelastade medarbetare för att implementera lösningar som minskar deras belastning och fördelar interaktivitet på fler. De minskar stressen och leder till att engagemanget hos fler ökar respektive att ledtider förkortas.  Collaboration balanseras jämnare i organisationen samt kollegors tid kan respekteras bättre!

För att skapa förutsättningar som ger ökad konkurrenskraft och lättare hantera medkommande risker blir en framgångsfaktor att öka insikten i hur organisations informella strukturer verkligen fungerar, som i isbergsanalogin.

 

Kommentera - vad är din åsikt?

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out /  Change )

Google photo

You are commenting using your Google account. Log Out /  Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out /  Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out /  Change )

Connecting to %s